Отдел персонала в СООО «МТС». Состояние системы адаптации персонала

В компании выделен отдельный Отдел найма, оценки и развития, который включает в себя:
– группа оценки и развития;

Группа найма занимается формированием и оценкой потребности в персонале, формированием заявок на персонал, включая формальные и неформальные требования. Здесь необходимо тесное взаимодействие со всеми отделами организации. Также в обязанности группы входит подбор работников, проведение собеседования с кандидатом, которое первоначально проводит сотрудник группы найма, а затем проводится собеседование совместно с начальником отдела, в который проходит набор.

В круг обязанностей группы оценки и развития входит обучение вновь принятых сотрудников и проведение семинаров и тренингов для уже работающих, что позволяет повысить квалификацию и компетенцию сотрудников. Также это непосредственная разработка данных программ обучения. Группа занимается поиском и заключением соглашений на проведение различных семинаров вне компании, если не представляется возможным провести обучение на месте. Большую часть работы занимает ежегодная оценка персонала, которая проводится в виде компьютерного тестирования. Также руководителям подразделений предлагается заполнить «Модель компетенций» относительно своих сотрудников, результаты которой обрабатываются также данным подразделением. К функциям группы оценки и развития можно отнести и адаптацию персонала и контроль функции наставничества. Также на группу возложены функции по ведению договоров и отчетности, администрированию сайта компании, разработке и формированию курсов профессиональной и общеразвивающей направленности для сотрудников. Сейчас планируется также возложить на группу функции по работе со студентами. Это новое направление в организации: стажировки и семинары для студентов.

В компании разработаны положения «Об адаптации» и «О наставничестве».

Положение «Об адаптации» устанавливает порядок процесса адаптации работников. Процесс адаптации направлен на создание необходимых условий для вхождения работника в организацию и наиболее быстрого достижения им эффективных результатов работы. А также определение области ответственности структурных подразделений и должностных лиц в процессе адаптации работников.

В компании процесс адаптации совпадает с испытательным сроком (три месяца), если таковой устанавливается работнику при приеме на работу.

В положении «О наставничестве» закреплена цель наставничества — достижение необходимой эффективности работников организации в максимально короткие сроки посредством оптимизации процесса их адаптации и организации процесса обучения на рабочем месте. В положении прописаны также меры материального и нематериального поощрения наставников.

С целью создания необходимых условий для вхождения новых сотрудников в организацию и наиболее быстрого достижения ими эффективных результатов работы в процессе адаптации в СООО «МТС» предусмотрены:

▪ участие в тренингах, семинарах;
3) участие в интеграционном курсе «Введение в МТС».

Процесс адаптации на предприятии включает три этапа:
— организация введения в компанию (социально-психологическая адаптация);

— планирование и прохождение адаптации (профессиональная адаптация);
— оценка прохождения адаптации (подведение итогов адаптации и проведение экзамена).

В положениях «Об адаптации» и «О наставничестве» отражаются все три составляющие.

В разделе организации введения в компанию описывается процесс ознакомления новичка с требованиями организации, правилами и нормами поведения на работе. Служба персонала знакомит нового сотрудника со следующими документами:

– инструкцией по технике безопасности;
– правилами внутреннего трудового распорядка;

Структура управления персоналом ОАО «МТС»

Совет директоров МТС на заседании, состоявшемся 14 августа 2006 года, единогласно утвердил предложенную Президентом компании новую структуру управления МТС, которая действует и сейчас.

Новая организационная структура МТС предусматривает разделение Корпоративного центра МТС на Корпоративный центр «Группы МТС» и три Бизнес-единицы:

  • — Бизнес-единица «МТС Россия» с передачей ей функции оперативного управления десятью макро-регионами на территории Российской Федерации;
  • — Бизнес-единица «UMC», дочерняя компания МТС на Украине (с 1 января 2007 года);
  • — Бизнес-единица «Зарубежные дочерние компании» (ЗДК), в которую войдут СООО «Мобильные ТелеСистемы» (Беларусь), Uzdunrobita (Узбекистан) и Barash Communications Technologies, Inc. (Туркменистан).

Ответственность руководства Бизнес-единиц перед Корпоративным центром за выполнение плановых показателей. Соответственно, макро-регионы в «МТС Россия», регионы в «UMC» и зарубежные компании в ЗДК несут ответственность перед руководством Бизнес-единиц за результаты деятельности своих подразделений;

Функций Корпоративного центра «Группы МТС» на уровне Группы компаний разрабатывать стратегию и реализовывать инвестиционную политику, управлять брендом, определять операционные и функциональные регламенты, нормативы и ключевые показатели для всех Бизнес-единиц, контролировать выполнение бизнес-плана всеми подразделениями компании, а также осуществлять масштабные закупки медиа-ресурса, оборудования и IT-продуктов в интересах всей Группы [21].

Наиболее действенными инструментами управления персоналом в компании МТС стали оценка эффективности, развитие персонала и здоровая корпоративная культура. Компания представила программу собственных действий, направленных на решение проблем, сохранения высокопрофессиональных сотрудников, а также на обеспечение ресурсов для стремительного развития бизнеса по окончанию кризиса.

Прошел год с того времени, как компании почувствовали первые признаки кризиса. Реакция отечественных компаний на кризис была разной — от введения ограничений на прием новых сотрудников до радикальных сокращений объемов бизнеса и персонала.

Благодаря эффективному использованию HR-ресурсов в компании МТС не произошло сокращения рабочих мест. Избежать этого позволила система управления эффективностью персонала, которая существует в компании с 2002 года. «У нас никогда не был «раздут» штат».

Четкая стратегия и жесткое соблюдение норм эффективности позволили МТС сохранить и защитить своих сотрудников от влияния экономического кризиса

Среди инструментов управления персоналом, используемых в компании МТС, наиболее действенными является оценка эффективности, развитие персонала, а также формирование «здоровой» корпоративной культуры.

Так оценка эффективности или процесс управления изменениями позволяет видеть эффективность работы сотрудников и оценивать их потенциал. Этот процесс дает возможность сделать пересмотр заработных плат прозрачным.

Также в компании существует полугодовой процесс оценки эффективности. Он состоит из аттестации профессиональных знаний, оценки выполнения бонусных планов и оценки уровня развития компетенций. В результате этого процесса сотрудник получает следующие оценки:

  • — А+ сотрудник с высоким потенциалом;
  • — А квалифицированный сотрудник с потенциалом;
  • — В квалифицированный сотрудник.

Подобная оценка в компании проводится ежегодно и в ней участвуют абсолютно все сотрудники. Если сотрудника высоко оценили, тогда он имеет право претендовать на участие в кадровом резерве, где сосредоточен большой спектр внешних программ обучения. Проводится ряд программ на выявление лучших. Те сотрудники, которые нуждаются в более высоком уровне компетенций, могут повысить свои навыки, обучаясь как на внутренних, так и на внешних тренингах.

Основной акцент обучения сотрудников смещен на внутреннее обучение. В связи с этим программы внутреннего обучения расширились. Но, тем не менее, 20% обучения в компании приходится на внешнее. Приоритетом во внешнем обучении являются профессиональные программы, направленные на приобретение необходимых в работе знаний и умений.

Немаловажное значение в компании МТС придают карьерному развитию. HR-специалисты (специалист по подбору персонала) определили и регламентировали два основных вида карьеры в рамках организации: вертикальная и горизонтальная. Вертикальная карьера предполагает, что сотрудник, повысив уровень личных компетенций и профессионализма, займет более высокую должность в своем или аналогичном подразделении. Например: ассистент — специалист — менеджер. Горизонтальная карьера подразумевает переход на близкие по статусу позиции в компании, находящиеся внутри различных подразделений или проектов. Например, программист может переходить с разработки одного продукта на другой или заняться тестированием, а аналитик с дирекции по маркетингу перейти в отдел по связям с общественностью.

МТС имеет квалифицированных сотрудников, что является залогом успеха кампании, ее стабильности и развития [30].

Чтобы прокомментировать или ответить, прокрутите страницу вниз ⤓
Оцените, пожалуйста, публикацию:
Загрузка...
Поделитесь с друзьями в социальных сетях: